Door de digitalisering en grotere verbondenheid van de wereld – die misschien weliswaar momenteel stukken is afgenomen door corona – komen studenten tegenwoordig sneller in dynamische en snel wisselende groepssamenstellingen terecht. In het onderwijs is er steeds meer de realisatie dat persoonlijke leerwegen de individuele student zich beter in staat laat stellen om zich optimaal te ontwikkelen. Maar door die dynamische groepssamenstellingen, zullen studenten zich assertiever en vaker met persoonlijk leiderschap moeten opstellen. Wat heeft dit voor gevolgen voor het onderwijs?
Samenwerking staat in de plannen voor 21ste eeuwse vaardigheden hoog aangeschreven. Helder kunnen communiceren, feedback geven/ontvangen en jezelf goed kunnen uitspreken. Het zijn allemaal gouden vaardigheden die zich driedubbel uitbetalen gedurende de loopbaan van de student. Het is niet zo dat dit niet altijd al zo was, maar er hangt iets in de lucht waardoor de vaardigheden nog veel meer in waarde stijgen. En dat is natuurlijk de technologische versnelling waar we ons momenteel in bevinden.
Het arbeidslandschap waarin wij zelf, maar ook jongeren en studenten terecht komen, is veel dynamischer, diverser en met veel en veel meer communicatie verspreid over legio kanalen. Dat laatste is bij uitstek ook een gebied waarin de huidige generatie jongeren uitblinkt. Maar daar waar samenwerking om de hoek komt, komt ook leiderschap kijken.
“Helder kunnen communiceren, feedback geven/ontvangen en jezelf goed kunnen uitspreken. Het zijn allemaal gouden vaardigheden die zich driedubbel uitbetalen gedurende de loopbaan van de student.”
Is leiderschap wel echt noodzakelijk?
Men vraagt zich soms af of leiderschap echt wel nodig is. De waarheid is dat sommige aspecten van leiderschap verdeeld kunnen zijn over verschillende mensen en dat in ieder groepje, klein of groot, richting moet worden gegeven.
Vaak wordt het voorbeeld gegeven van het orkest en de dirigent. Is de dirigent wel echt zo noodzakelijk. Vraag het aan een orkest zelf en ze zullen in koor ‘ja’ zeggen. Zonder dirigent, degene aan het stuur, is het bijna onmogelijk om een muzikaal meesterwerk neer te zetten. Leiderschap kan in talloze manieren worden opgevat, maar één aspect is in elk geval om richting te geven in de activiteiten van een groep mensen. Individualistisch als we soms zijn, zit niet iedereen daar altijd op te wachten. We zijn liever egalitair en eigenwijs. Waarom zou jij leiding moeten geven over mij? Of het tegenovergestelde: Iedereen wil leidinggeven en de ‘baas’ zijn over de ander. Daar is in het Engels een mooi gezegde over: ’too many chiefs, too few indians’.
Kortom, de beste samenwerkingen ontstaan als er overeenkomst is in het leiderschap en wie wat doet. Maar wat zijn goede eigenschappen voor een leider en zijn die aangeleerd of aangeboren?
Leiderschap is aan te leren
In het boek The Invisible Gorilla, geschreven door twee psychologen bekend van het gelijknamige experiment, wordt een onderzoek van Anderson & Kilduff aangehaald. In dat onderzoek laten ze zien dat leiderschap niet altijd is wat het lijkt.
Hun onderzoek ging als volgt:
Ze zetten groepjes van vier studenten die elkaar niet kennen bij elkaar. Aan de groepjes werd een aantal wiskundeproblemen voorgeschoteld. Die moesten ze vervolgens samen oplossen. Rekensommen zijn natuurlijk altijd heerlijk duidelijk: het antwoord is of goed of fout. De onderzoekers namen ook videobeelden op van de groepsinteractie. Die toonden ze vervolgens aan buitenstaanders, die vervolgens hun mening moesten geven over wie zij vonden dat de leider in de groep was. Over het algemeen werden telkens dezelfde mensen aangewezen.
Maar waar ging het de onderzoekers nu werkelijk om?
Simpel: welke factor was doorslaggevend voor het verkrijgen van die leiderschapsrol.
De veronderstelling was natuurlijk dat de persoon met de meeste kennis de leiding zou nemen. Echter, na een grondige analyse van de videobeelden bleek namelijk iets anders. Wat bleek was dat degenen die het eerst spraken vaak ook als de leiders werden gezien.
Zat daar verder nog iets meer achter?
Het antwoord is ja, want de onderzoekers hadden de proefpersonen vooraf een persoonlijkheidstest laten invullen. Daaruit bleek dat de leiders vaak betrekkelijk hoog scoorden op dominantie. En een eigenschap van dominante mensen is niet geheel ontoevallig dat ze vaak niet op hun mondje zijn gevallen en als eerste iets over te zeggen hebben. Opmerkelijk genoeg waren de leiders niet bekwamer als het aankwam op wiskundige vaardigheden.
Oftewel, leiders zijn niet per definitie slimmer en competenter dan niet-leiders.
Een interessant verhaal, maar wat is het punt?
Het punt is dat studenten, omdat ze in de toekomst vaker in verschillende groepssamenstellingen terechtkomen, ook vaker (persoonlijk) leiderschap zullen moeten tonen. Het hebben van kennis, of beter gezegd de juiste kennis, garandeert nog niet dat die kennis ook naar voren komt, bijvoorbeeld in situaties die ertoe doen. Denk aan een arts die aanwezig is bij iemand die een hartstilstand krijg in een publiek. Tenzij de arts actie onderneemt, aangeeft dat hij of zij medisch getraind is, én waarschijnlijk meer gekwalificeerd is om het slachtoffer te helpen dan wie dan ook in de omgeving, zullen andere, minder gekwalificeerde mensen misschien de leiding nemen. Overigens wil het niet zeggen dat dit heel slecht zou zijn. Vooral in de huidige roeptoetersamenleving, waarbij degene met de grootste mond via de sociale media wint, is dit onderzoek natuurlijk erg waardevol. Kijk maar naar voormalig president Donald Trump. Trump toonde absoluut een vorm van ‘leiderschap’, maar deed dat vooral vóór zijn beurt, op basis van halve waarheden en vaak ronduit onwaarheden.
Informatievloedgolf
Het kunnen tonen van leiderschap op het juiste moment is bovendien extra belangrijk vanwege de hoeveelheid informatie die we tegenwoordig voor onze kiezen krijgen. In zijn boek met de onheilspellende titel, New Dark Age: Technology and the End of the Future, voorspelt Bridle dat we in de nabije toekomst worden overspoeld met informatie. Deze vloedgolf aan data en kennis zorgt ervoor dat we door de bomen het bos niet meer zien. Maar juist daarom is leiderschap juist nu zo belangrijk. Een belangrijke eigenschap van leiders is dat ze goed kunnen anticiperen op al die informatie. Ze weten goed om zich heen te kijken en trekken niet te snel conclusies.
Maar zoals Anderson & Kilduff ook al concludeerden, hoeft de leider niet altijd de slimste te zijn. Zo is bijvoorbeeld in de scrum agile methodiek, een manier van samenwerken geliefd bij veel softwareontwikkelaars, de scrummaster de ‘leider’. Echter, hij of zij is niet per se de leider in de klassieke zin van het woord, en gedraagt zich al helemaal niet autoritair. Veelal werken er binnen het team nog veel slimmere mensen dan hij of zij. Het is echter het doel van de scrummaster om zich te bekommeren om juist die mensen en potentiële obstakels uit de weg te ruimen. Dat doet ook denken aan een manager die Steve Jobs ooit aannam om zijn Apple team te managen. Uit de talloze sollicitaties koos hij niet iemand met een technische achtergrond, maar iemand met een master in Engelse taalkunde. Waarom? Omdat ze een ware ‘people person’ was. Ze ontfermde zich bijzonder goed over de mensen onder haar en dat maakte haar tot de allerbeste keuze.
De leider offert zichzelf op
Nog een andere visie op leiderschap geeft wetenschapper, schrijver en spreker Simon Sinek. In zijn boek Leaders Eat Last vertelt hij het verhaal van een groep soldaten, land- en luchtmacht die, tijdens een netelige situatie, hun leven voor elkaar in de waagschaal gooien. Elkaar kunnen vertrouwen speelt hierbij een grote rol. De leider offert zichzelf op en is daarmee het ultieme rolmodel in de groep voor vertrouwen. Want juist omdat iedereen ziet dat de leider bereid is om zich op te offeren, zullen anderen het ook zijn.
Het voorbeeld van het leger is een extreem voorbeeld, maar wel
In de praktijk
In de praktijk zie ik veel verschil in persoonlijk leiderschap onder studenten. De ene student is al bijzonder vaardig in het sturen van zichzelf en daarmee ook anderen. De andere student heeft hier meer moeite mee. Een goede samenwerking vinden ze allemaal belangrijk. De opleiding die ze volgen, vergt vaak veel (verschillende) samenwerkingsverbanden. Soms mogen ze kiezen met wie ze samenwerken. Op andere momenten is dat niet mogelijk. Didactisch gezien is dat een bewuste keuze. Tijdens de beroepspraktijkvorming zullen ze ongetwijfeld een keer met collega’s in aanraking komen met wie het niet gelijk van meet af aan botert. Dan is het natuurlijk doorslaggevend hoe je daarmee omgaat. Het sociaal leren vindt natuurlijk in het bijzonder plaats als het bij projecten in de samenwerking niet lekker loopt: vlijtige studenten die moeten samenwerken met studenten die de kantjes ervan aflopen. Juist hier is het interessant om te reflecteren op persoonlijk leiderschapscompenties, op het proces, en veel minder op het resultaat. Helaas zijn studenten juist weinig gefocust op het proces, want zo is dat hen aangeleerd. Ze zijn erg gefixeerd op het resultaat. En dus, als het eindresultaat ondermaats is, dan wordt de hele exercitie vaak als zinloos of tevergeefs gezien. Voor docenten en coaches is dan de rol neergelegd om de student te helpen reflecteren op het proces doormiddel van duurzaam beoordelen. Voor de gemotiveerde student die de ‘klos’ is bij het groepje ‘slechte studenten’, kan het motiveren van de groepsgenoten juist een uitdaging worden. Hoe mooi zou het zijn als het eindresultaat dan misschien niet is wat het zou moeten zijn, maar dat de student nog wel een voldoende of goed zou kunnen krijgen voor het tonen van leiderschapsvaardigheden?